商业地产，存在于人们生活衣食住行的方方面面，看似没有什么技术难度，似乎人人都懂、人人都可以干，但实际不然，非常不简单，做好商业地产是一门系统性很强的自然科学，能做好的企业放眼全国，目前海量的商业项目中存在大量低收益资产，不能开业的资产比比皆是，就是明证。
很多房企谈论商业地产的时候，会把商业的发展和企业的其他策略、能力搅在一起，比如拿商业地是为了拿到便宜住宅地、融到低成本的资金就可以持有商业……凡此种种，商业地产成立了一盘大棋中的一个道具，就像一席酒菜上来，商业往往成了最后吃剩的那一堆埋汰的骨头，走到哪算哪。
这些都是三十年房地产长牛简单粗放发展形成的习惯性思维，即便有一些企业过去因此阶段性成功了，也是落后思维，资产包袱也会尾大不掉，也是牛市为未来挖的坑。以这种思维运行的房企，实际是拿地能力、融资能力赚的钱，而不是做商业地产赚的钱，而往后看，这些业务模式不可持续。
今后，做商业地产必须从一开始，就以终为始、以退为投，判断能做成优质资产才做，形成资产同时形成系统性的经营能力，用一系列正确的经营行为累积出来一个正确的经营结果。
那么，具体而言在一个不以商业地产为主业的房企，如何形成优质商业资产呢？首先，逻辑要清晰：商业地产的本质是一个长期生意，是先形成优质资产，再提供服务内容，然后实现稳定收益。
资管时代，对商业地产经营的判断要按资本市场口径，指标与金融体系接轨，以退为投，按项目估值的变化来衡量经营成果。衡量商业地产项目经营是否成功，最终标准是项目的估值与总投资的比例关系，理论上所有的项目都可以退出，成功退出是通过资产证券化手段正杠杆退出，最惨的退出是质押被处置而裸退。
资产估值的核心取决于收益率，也取决于项目所在城市、物业类型、国家的金融政策，这也就是为什么大宗交易集中于北上广深、为什么今年资金只买物流园、数据中心而不买酒店购物中心。
从估值的角度看商业地产，才可以搞清楚持有哪个城市的资产合适、投哪一类资产（酒店还是商场、园区还是物流中心……）、是不是酒改写商改办、如何追加投资改造提升资产价值、避免经营层面的短期行为、判断运营期什么样的收益率曲线是最佳……
王玮老师一直尝试在用国外的一些数据逻辑，用中心地理论、用人均商业面积来警示国内购物中心的过剩。但很可惜，有全局眼光的企业很少，能听得进去的企业寥寥。当然，国内外消费习惯也有很大区别，国外就没有咱们这么多棋牌屋、麻将室、奥数班，也没这么多宵夜火锅小龙虾……但区别归区别，逻辑归逻辑，考虑变量后的逻辑是通用的。
如果是做商业，定位逻辑其实不难，用商圈人口数量乘以其可支配收入，去掉网销的比例，这就是项目和竞品的市场大饼；再依据自己优势及资源配置去估一个市场份额，可以得出项目的目标GMV；做一下零售、餐饮、体验各业态配比分解，再乘以租售比，就可以算出预计的租费盘子。
顺着这个逻辑，可以大致得出做多大的商业、做什么样的商业、能不能做商业这些结论。商业方面，赢商大数据这些机构其实现在已经可以性价比很高地解决这些问题了；如果做酒店、写字楼，现在有很多机构，像戴德梁行等五大行几家公司，像酒店领域的浩华、华美，都可以用行业数据很精准地帮助分析目标市场的目前供应、未来新增、单价水平，给出项目应选择的定位建议。
第三，设计管控好：确定做什么类型的商业后，需要按照特定商业地产的标准来盖楼。
看似简单的道理，实际很多公司都做得不好。不同类型的商业，对房产技术条件、对建筑的要求区别很大，从总图排布、层高柱网、立面平面到机电配置、交通规划，有一系列复杂而具体的要求。
很多从住宅开发过来的企业，其实是没有商开设计开发能力的。设计工作，一方面应该请成熟的商业设计机构来做概念设计、扩初设计，做精品的项目可以选贝诺、AECOM、RTKL……这样的国际大所，普通的项目找国内设计机构做就可以了；另一方面，应该学习万达、龙湖、新城这些企业都在用的建筑标准、设计管控要点，这些东西是行业几十年学费的积累，也是广大乙方需求的汇总，是行业的共同工作语言，没什么太多好创新的。
如果特别希望创新，希望自己的项目做得有特色，可以像龙湖把卫生间模块做得很特别一样，选几个模块做做特色就可以了，比如天台、下沉广场、智能设施模块、互动设施模块……设计方面应守正出奇，80～90%符合行规、10～20%匠心独运，我总觉得每一个项目都希望做成传世之作，是一种浮夸不务实，朴实一点好。
开业时间是一个商业项目尤其是购物中心的灵魂。开业时间确定，开发、商业、物业等各个条线才可以彼此协同，忙而不乱。
万达、新城、龙湖这些发展较快的商企，都是计划实施做得好的。张云计总当年在万达制作推广的模块化管理，是这么多年商业地产行业的一个重要积累。模块快化管理，不仅要各条线在规定时间完成规定动作，打铃交卷，更是对关键设计成果、中欧体育KOK官方app下载提资条件做出了操作性指导要求，一套体系下来，万达一年几十个项目开业，也是忙而不乱。
当然，模块化用得好的前提，背后是有合理的资金排布计划，商业地产是重资产投入，建设期就是一个资金沉淀的过程，一切没有资金计划的工期计划都是耍流氓。此外，工程成本的管控，工程质量的保证，除了和行业成熟企业去对标，除了项目常规对总包、分包的管理外，可以用商业前介、移交管理等办法来辅助解决。
高星级酒店的筹备，一般是外聘的酒管集团和业主公司并肩战斗，对业主的考验主要在于成本招采。而写字楼、中欧体育KOK官方app下载商业的筹备，首先需要解决的就是租决的制定及执行，很多项目做不好，业态规划是乱的、租金预期管控也是乱的，更可怕的是商务条件的管控更是一团糟。
回顾这些年从业走过的一些项目，装修补贴、反保底、中欧体育KOK官方app下载排他……这些条款的胡乱签署，都是带来后期管理混乱的根源，也祸害了甲乙双方本应良好的互动合作。其次是对于品牌的管控，要有品牌评审机制。
是不是招得好，不能由商管团队自说自话。绝大多数企业做不到像商业连锁企业有联发品牌、有品牌库，因此就放弃了对品牌的管控，其实这是不对的，可以把招的品牌放进行业去比较，譬如是不是首店，看看其成熟店的销售及形象……有很多维度可以进行评审，而最取巧的办法，是找一个成熟连锁商企的品牌库，虚拟的用。
第三是工程物业筹备，商业筹备阶段，工程物业是现场管控的主力军，大量设施设备的承接查验、调试运行、现场的成品保护、装修管控，和住宅物业管理都有极大不同，需要专业的人做专业的事。
第六，运营管理见功夫：商业项目，开了业就是开源节流，短期看EBITDA、长期看估值。
运营阶段，团队的使命就是以提升EBITDA率、提升EBITDA回报率、提升项目资产估值为核心，区分可变、不可变成本，增收节支，开展项目运营。
有的公司讲NPI、有的公司讲NOI,有的讲Y2C，其实区别并不大。成熟商企，收入基于台账、费用有历年历史数据可考，预算应该是极为精准的。而像万达关于租费收收缴率100%、每年小调整三年一次大调整、精确到天到单项的营销企划活动、多种经营管控、安全品质管理……这些方面行业里都有了大量精湛经验的积累，不需赘述。
值得一提的是，这些年，由于互联网的影响，运营方面很多企业提了一堆新概念，从O2O到现在的数据化管理，整体看雷声大雨点小，空谈概念重于实际效果，商业地产的运营是一个细致活，没有什么太多取巧的方式。
市场不断在变化、顾客需求不断在变化、业态业种在变化，阶段性适当投资改造、物业更新，是商业地产持续运营提升的基础，国际性酒店集团做酒店管理时都有资产重置的计划，每年从营业收入中提取2%～4%不等的资金，但购物中心这方面极少有这样的机制，但这个是资产葆鲜的关键，值得推广。
写到最后在思考，要不要写写商业地产与资本的事，后来决定不写。确实，企业的价值就是用社会的钱为社会办事，办得越漂亮，企业就越有价值，地产企业、商业地产企业也是如此。
但以上谈的实际是商业地产企业如何给社会办事的过程，而不是谈如何去用社会的钱。企业如果没有经营好资产的能力，最终是不会在资本市场上有机会的。
商业地产是一门自然科学，也是一门艺术，自然科学的部分，好比是必修课，决定可不可以毕业，艺术的部分好比是选修课，决定是不是可以优秀得卓尔不群。
行业里有很多有灵感、有魅力的项目，像太古里、K11、SKP……可以羡慕可以欣赏可以学习，但企业自己做商业，还是必须从必修课开始，先学好自然科学，再去搞艺术。